引言

上一讲，我给你讲了，考虑问题要把理性思维和直觉思维综合起来。
但在作决策的时候，我们还是容易犹豫不决。这一讲我们展开来聊聊，在认知和决策环节，我们应该遵循什么原则。

我要给你讲八个字：灰度认知，黑白决策。

我们在A计划内控点那一讲里，就说过一个完整的决策过程有四个重要的点，感知-认知-决策-行动。
理性思维和感性思维的区别，往往就是跳过了中间两个步骤，直接从感知跑到了行动。
所以，想要培养自己的理性思维，认知和决策两个环节至关重要。

我要带你用概率的底层思维，来重新理解应该怎么去认知，如何作决策。有了概率思维，你就能从“理解这件事很重要”，进化成“我知道该怎么做”。

认知和决策

我们先来回顾一下认知和决策。

• 认知，你对收集到的信息进行处理，你像分析官一样思考，评估各种选项。
• 决策，是指在各种选项面前，你像个指挥官一样，作出最终选择。
  灰度认知，是指你在分析选项的阶段，先不急于作非黑即白的判断，保持一定灰度，这个灰度最好有一个数值。

黑白决策，是说我们在形成最终决定时，必须有一个黑白分明的选择，不能模棱两可。

但现实中，我们恰恰容易把两者弄混，在认知环节非黑即白，在决策环节犹豫不决。

认知阶段要保持灰度

要想深入理解这两个概念，我要带你来看一个有趣的案例。

上世纪90年代中期，铜价下跌厉害，加拿大因迈特矿业公司，在美国一个铜矿经营困难。
所以，总公司想关闭这个矿，但也面临了很多阻力。这个矿有超过1000名矿工，几乎是当地唯一的生意，要是关了，会给当地经济造成很负面的影响。而且关矿就等于承认决策失误，管理团队为了保全名声也不愿意关。
除了关闭铜矿，还有另外两个选择：
第一，是不在本地炼矿，把矿石运到加拿大，用新式熔炉提炼。
第二，是继续向北挖矿。因为这个铜矿的北部，可能还有很多矿藏。
高管偏向于关掉，矿区经理偏向于继续经营，各方吵得不可开交，都想说服对方，会议开了几个小时，毫无进展，大家都很沮丧。

你看，是不是和我们的现实生活很像？一个难题出现，各种因素交织在一起，每个选择都各有利弊，很难一下子理清。

这时候，咨询公司有一个叫马丁的小伙子突然产生了一个想法。他提了一个问题：“这个选择必须具备怎样的条件，才能成为正确的答案？”

这就有意思了，小伙子一下子点中了关键。为什么这么说呢？大家在讨论选项的时候，都犯了一个错误，每个人都急于证明自己的选项是最好的，然后试图说服对方。

讨论是一个认知过程。我们刚才说了，认知要保持灰度，就是要全面评估各种选项的可能性。

如果每个人都固守自己的观点，就变成“黑白认知”了，大家死守自己的认知，反对别人的认知，而没有人真正去思考，每个方案的可行性、成本和收益。这个会议当然就没法进展下去了。

提出了这个问题的马丁，后来做了罗特曼商学院的院长，成为全球最有影响力的思想家之一。

马丁的办法高明在哪儿呢？
他提倡对每一种可能性进行分析，我们把不确定的部分尽可能确定下来，罗列出来。这样就能理性地评估，每个选项的优劣之处。

一旦你开始这样想问题，你的思考方式就会转变。他把我们从立场之争、非黑即白的对错之争，拉到了对事实的判定。认知阶段不要非黑即白，别把讨论方案变成了坚守立场。

当人们从“黑白认知”转为“灰度认知”，局面立即发生了转变，三个选项的问题也暴露出来了：

把矿石从海上运往加拿大这个选项，听起来不错，但一算账，费用太高了，远超预期，所以只能放弃。
另外一个选择是扩大矿区，看起来也很有吸引力，但从技术上一研究，发现新旧矿脉之间有一个巨大的岩壁，打穿的成本太高了，所以也不可行。

到最后大家发现，尽管“关掉铜矿”很艰难，却是唯一可行的选择。经过“灰度认知”这个过程，连反对者也不得不接受了这个黑白决策。

灰度认知的秘密是什么？在认知阶段，别把时间和资源浪费在非黑即白的争吵上，而是对每个选项进行灰度数值的确认。

当我们拥有一个观点时，不管多么自信，不管自己多么喜欢这个观点，都要意识到，这个观点不可能是百分之百正确的。既然如此，我们就要冷静地思考一下，这个观点的可能性到底是多大呢？这个数值，是介于0和100%之间的，这就是灰度认知。

灰度认知的底层是概率思维。不管你的某个信念多么坚定，都要在前面加上一个概率数值。

可信度加权

我们总有一个错觉，认为厉害的人做什么都能成功，其实并非如此。

达利欧的公司，是世界上最大的对冲基金，其实他犯过很多惨重的错误。这使得他重新制定了公司作决策的方法，也就是后来被很多人提及的可信度加权。用了这个方法，桥水基金的投资决策质量大大提高了，而且非常稳定。

这个方法非常有价值，虽然《原则》这本书很火，但真正理解这个概念的人很少。
我觉得很有必要好好解释一下，这就是一个典型的“对灰度估值”的决策方式。

具体他们是怎么做的呢？

“加权”的意思就是“乘以权重”，举个例子，你要开一个家庭会议，就要不要买洗碗机表态，但是每个人的意见权重不一样，比方说太太的权重是50%，老公的权重是25%，小孩的权重占25%。最后统计的时候，太太的一票，就相当于老公的两票。

听起来很简单吧，其实达利欧在桥水基金采用的工作方法就是这样：

这群专家都有表达意见的权利，但根据每个人过往的表现不一样，给每个人的意见权重也不一样，对于那些能力更强的决策者的观点，赋予更大的权重。最后经过简单的计算，得出一个群体意见。

2012年，桥水基金公司内部讨论关于欧债危机的决策难题，结果意见形成分歧，一半儿的人认为欧洲央行会印更多钞票来购买债券，另外一半儿人则反对。

怎么办呢？运用可信度加权的分析系统来打破僵局。这不是无差别的民主，也不是独裁，而是把每个人的可信度纳入考量。
具体办法是，他们先用自己发明的集点器工具，收集大家对一个问题的不同想法，可能会收集好几十种。
然后其他人就可以对你的想法打分，比如达利欧就说，一个实习生对他的想法打了3分，而满分是10分，也就是很差的意思。
但是因为这个实习生的资历比较浅，他打出来的分数权重不会太高。可能另一个权重高的人，赞同达利欧的这个想法，这个想法的得分依旧会比较高。
就这样，经过一系列的计算，再算出来这些想法的得分，最后得到一个群体决策的结果。这就是一次可信度加权决策程序。
后来，桥水基金果然正确预测出欧洲央行会印更多钞票。

独立思考是很重要，一个聪明人的思考是很有价值的。

但更好的办法是有一群独立思考者，对他们的判断进行加权。你就会长期得出比任何一个人，质量更高、更稳定的判断。

我们再来看看什么叫黑白决策。黑白决策就是要敢拍板，作出非黑即白的决定，不要模棱两可、犹豫不决。

决策者是要为其他人负责的。就像在战场上打仗，指令必须清晰，黑白分明，不能含糊。
这就是领导的意义和价值。所以，对于决策者来说，所承担的责任就是，告诉伙伴们，这件事做还是不做。

小结

事实上，这个世界上所有的知识都具有不确定性，包括这句话本身。
面对不确定性，我们只有容忍不确定性的存在，用灰度的方法去认知，去尽量测量它的灰度数值，才可能向真理逼近一步。

• 灰度认知，就是开放地考虑各个维度的选项，并赋予权重。
• 黑白决策，就是根据计算结果，给出清晰果断的选择。

其实，做好了灰度认知，黑白决策也不是什么难题了。
从达利欧公司的决策方法中，我们可以得到启发，一群专业人士的意见加权，远远比一个人更可靠。
所以，我们可以为自己打造出一个专家意见团，在不确定的复杂决策面前，提高我们的胜率。

在现实中，我们要敢于决策，不要犹豫不决。只有作出决策，人生才会在你的面前展开。

重点

1. 灰度认知就是分析各种选项的权重，给它们的可能性估值。黑白决策是决策环节，要清晰果断地给出结论。
2. 认知环节不要为了立场，非黑即白地搞辩论，而是要去分析每种可能性的灰度。
3. 你可以用可信度加权的工具，避免个人决策的偏差，提高正确率。

思考

如果你有个朋友被医院检查出了重病，但是去另一家医院复查，医生却说没病。用今天讲到的可信度加权的办法，你可以建议他怎么做？

问题1
首先在公司里面往往会出现这样的情况

我们会给权威人士的可信度赋予更大的权重，这样的分配比率会不会出现
“房间里的大象”最后做决策的人总是那几个，也没有其他的发声，因为他们的权重比例太小了，小到可以忽略不计。

要解决这种问题

1. 需要极度透明的文化来支持
2. 每次决策完成后会进行复盘，进而更新每个人的权重，相当于 贝叶斯更新
3. 这其实是吧决策团队变成了一个可以不断学习和进化的AI

问题2
对于创业和择业中的 “黎明前的黑暗”和“慢慢长夜”

1. 根据墨菲定理，假如你放弃了，这段黑暗就是黎明前的黑暗；假如你坚持下去，就仍是慢慢的长夜
2. 灰度认知，黑白决策，仍然是应用于已知条件相对充分的情况下，你可能会有几张牌要选择；
3. 但是对于大多数人，尤其是年轻人，很多时候都是孤独的漂浮于茫茫大海，试图去抓住什么，哪里有什么权重可以计算

解决方法

• 一方面，用梦想和激情帮助自己穿越漫漫长夜；
• 另一方面，不管手上的事情多么卑微，都像一个高手那样去冷静分析，认真思考，全力实施

问题3
三四线城市的困惑，小城市的生意，我们调侃的称为作坊，一切都是老板说了算，员工可信度赋予权重微乎其微。

• 很多厉害的公司，都是从小地方成长起来的，伟大不问出处，只限于思维方式

看完三个小问题
我们来回答如何做出黑白决策
答：
刚好我的一个朋友就有过这种情况，我们是这么分析的

• 1首先比较两家医院的权威性，哪家更专业
• 2挂号的是否是专家号，有可能一些实习生不够专业（遇到过）
• 3如果有必要，再去其他的相对专业的医院做诊断